——关于南通粮油集团有限公司实施公务用车改革情况的调查

市纪委派驻市国资委纪检组

　　从2006年7月起，南通粮油集团正式实施公务用车改革。经过一年多的实践，粮油集团车改究竟取得什么样的效果？带着这样的疑问，我们进行了深入的调查。感到粮油集团的车改是一项成功的举措，为企业转换经营机制、降低费用、转变干部作风、规范领导人员职务消费等方面探索出一条切实可行的有效途径，也为其他国有企业提供了有用的经验。

    一、切实可行的改革办法

　　粮油集团车改的方式用一句话概括就是私车公用给补贴。公司领导干部、中层干部以及确因工作需要经常用车的人员，可以购买私车用于公司工作，公司每年根据干部职务变动情况相应调整补贴标准，不在岗的则停止享受私车公用的有关补贴。

具体补贴由四个方面组成：一是折旧补贴，公司领导正职购车标准为25万元、副职为20万元，中层正职15万元、副职12万元，按照上述标准自行购车用于公司业务，公司按购车标准的70%计算公务部分的折旧，按8年逐年计发折旧补贴。二是行车补贴。根据担任职务及业务量大小逐年核定行车里程，根据当期油价给予行车补贴。三是保险补贴。以购车标准的3.5%计算商业险后，按70%的公务用车比例计发保险补贴。四是养护补贴。车辆保养修理费每年按核定行车里程每万公里1000元计算，其它固定费用如养路费、交强险等按70%的公务用车比例给予补贴。私车公用如发生涉及交通事故、违章罚款以及其它经济纠纷的费用，圴由本人自理。

二、不比不知道的可喜成果

　　通过调查，我们发现，粮油集团通过实施车改达到了预期目标，彰显了“三大效果”：一是节省了费用支出。车改前，粮油集团车队原有各种公务车辆6台，专职驾驶员6人，每年用在车上的各种费用约80多万元，其中驾驶员工资24万元，车辆折旧约20万元，保险费3万元，修理费10多万元，油费20万元左右，还不包括驾驶员出差补贴。车改后，为了便于工作，粮油集团保留了2台公务用车，制定严格的费用标准，由司机对油耗、修理费和其它各种费用进行包干，严格控制费用支出。各项费用大幅减少。今年测算，全年发放车贴共30.4066万元，比车改前每年减少了近50万元，实现了节约资金的目的。二是提高了工作效率。车改前，有这样一句话，叫“管车的不好管、要车的不好要、配车的难调配”，生动地形容了公司公务用车状况。各部门一有外出任务就要车，没有车就等靠，影响正常工作，为此各部门与办公室经常因车辆分配问题发生争执。如今，外出联系业务不等不靠了，公司领导也与职工一同出入，提高了办事效率，改善了领导形象，密切了干群关系。三是积累了改革经验。粮油集团通过车改，走出了一条以转换经营机制促进企业降低成本之路，为该公司加大领导人员职务消费制度改革提供了有益的参考，同时为其他国有企业车改提供了有用的借鉴。

三、不得不说的稳妥措施

　　改革是一项复杂的“系统工程”，特别是领导人员职务消费涉及企业内部利益的重新调整和分配，牵一发而动全身，思想不统一不能改革，时机不成熟也不能改革，条件不具备更不能改革。粮油集团的车改的顺利进行，与他们针对各阶段特点进行了周密的安排部署分不开。

1、必不可少的前期准备。一是统一班子成员的思想。车改作为一件涉及领导集体自身利益的大事，它的重头戏就是统一思想认识，特别是领导干部的思想认识。现在有不少领导干部认为，公务用车不单纯是一种代步工具，更是一种身份地位的象征。正因为存在这种特权思想，无形中增加了车改的阻力。粮油集团主要领导看到这一情况，认识到车改要想得到大家的拥护，首先就要统一领导集体的思想认识，转变思想观念，消除这种特权思想。为此，他们通过开会讨论、个别谈心等方式，耐心细致地做领导集体的思想政治工作，使每一名领导干部认识到车改对企业的现实意义，教育个别领导干部要端正思想、树立改革意识、发挥表率作用，从而达到统一思想认识的目的，保证车改顺利推进。二是细致的调查论证。制定车改方案是实施车改的关键。为保证车改方案科学合理，粮油集团由纪委牵头、办公室和财务部参与，坚持内查、外调相结合，进行了细致的调查论证。内查，就是详细调查原来车辆运行状况，各种费用组成，发动大家提出合理化建议，进行各种方案的模拟和测算，分析不同情况的利弊，找出适合本企业车改的运作方案。外调，就是到其它车改成功的企业进行考察，求取真经，借鉴成功经验。通过大量的调查论证，最后形成了多种方案，并详细分析了每种方案的利弊得失，为领导决策提供了丰富的选择空间和可靠的参考依据。

2、组织严密的实施过程。一是选择最佳时机。改革也要讲究天时、地利、人和。粮油集团进行车改就选择了——公司原有的大部分车量已快到了更换年限——这样一个最佳时机。到2006年下半年，粮油集团已有3台达到使用年限，还有1台即将到期，部分领导小车也存在车况不好、油耗大、修车频繁等实际问题，企业面临大量更换新车的客观情况。粮油集团主要领导从节约费用、提高企业竞争力、推进改革等角度出发，认识到与其换新车不如趁机改革传统的买车、养车模式，减轻了企业负担，为此决定实施车改，避免更换新车的大笔支出，节省当年的换证费、年检费等，确保立竿见影取得效果。二是科学民主决策。经过调查论证，多种车改方案，究竟那种方案最适合粮油集团的实际情况呢？为此，粮油集团董事会进行专题研究，从不影响工作、保持企业稳定等多个角度出发，进行了细致的研讨、认证，最后通过不同的组合和效益分析确定了最佳方案。

3、积极稳妥不断完善。一是妥善安置闲置人员。车改过程中，公司的5辆公务车通过二手车市场全部卖了，接下来矛盾最集中和最棘手的问题是5名驾驶员再分配问题。这一问题处理不好，将形成影响企业正常发展的不稳定因素。为此，他们一方面针对公司驾驶员的特点和企业各单位缺员情况，按照保一线生产的方针进行了合理的再分配；另一方面要求接收单位加强岗位技能培训和思想教育，使再分配人员尽快适应新岗位要求，保持企业和谐稳定。二是不断调整利益分配。在车改方案实施后，他们坚持企业利益与个人利益相结合、并以企业利益为主原则，不断调整补贴方案，针对工作实际情况进行了适当的增补。粮油集团车改有别于一些党政机关车改的最大不同之处，是“因工作需要”服务于生产经营，而不是惠及大家的福利。象行车补贴抓业务的副经理补贴里程为每年12000公里，而董事长每年只有5000公里，这些都体现了“因工作需要”的要求。同时，他们还不断完善车改配套措施，针对保留车辆进行了配套改革，实行包干费用的作法，防止了公车私用和车改后照样作公车等问题出现。通过不断的调整，保证企业车改始终处于高起点推进、低成本动作，促进了节支降成。